"Норильский никель" на распутье

Корпоративный конфликт между "Интерросом" и "Русалом" по поводу управления "Норильским никелем" есть следствие борьбы между двумя видениями развития компании. Цена вопроса — мировое лидерство в отрасли и рост капитализации компании до полусотни миллиардов долларов, пишет "Эксперт Online".

Летом этого года в ходе собрания акционеров "Норильского никеля" случился громкий скандал: в совет директоров компании "Норильский никель" не прошел представитель государства Александр Волошин, а миноритарный акционер "Норникеля" компания "Русал" получила в совете меньше мест, чем "Интеррос" Владимира Потанина. Событие это дало старт публичному корпоративному конфликту между акционерами "Норильского никеля", в который был затянут и менеджмент компании.

Дело даже дошло до суда: "Русал" подал иск к "Интерросу" в Лондонский арбитраж, обвинив холдинг Потанина в нарушении договоренностей, подписанных "Интерросом" и "Русалом" в 2008 году. Многим показалось, что разгорелся очередной корпоративный конфликт вокруг контроля над бизнесом.

То, что в противостоянии участвуют крупнейшие металлургические компании России и богатейшие и уважаемые бизнесмены, заслонило суть происходящего. Речь, оказывается, идет вовсе не о том, кому будет принадлежать компания или кем она будет управляться, а том, какой путь в своем развитии она изберет.

О том, как быстро нарастить стоимость компании на 20 миллиардов долларов за счет оптимизации бизнес-процессов, финансового контроля, структуры портфеля активов, улучшения корпоративного управления и маркетингово-сбытовой политики и почему при разработке стратегии "Норильского никеля" надо делать ставку на евразийские активы и добиваться мирового лидерства в области своих основных металлов, рассказывает генеральный директор UC Rusal Олег Дерипаска.

Один металл хорошо, а много — лучше

— Какова была конечная цель приобретения блокирующего пакета акций "Норникеля"? Вложение временно свободных денежных средств, быстрая перепродажа на растущем рынке, попытка получить доступ к управлению компанией? Какие перспективы вы увидели в этом бизнесе, оцененном на тот момент дороже обычного?

— "Русал" — мировой лидер в производстве алюминия. Программа стратегического развития у нас разработана до 2025 года, ее цель не только сохранить лидерство в производстве алюминия. Мы делаем ставку на развитие литейных производств и продукции с большей добавленной стоимостью. Минус в нашей модели бизнеса, по сути, один: мы привязаны к одному металлу. Кризис это хорошо показал. От падения потребительского спроса больше других пострадали строительная и автомобильная отрасли, то есть именно те, которые потребляют больше всего алюминия. Цены обвалились, а складские запасы металла в мире выросли до пяти миллионов тонн. Между тем по другим цветным металлам — никелю, меди, кобальту и так далее — ситуация была не столь критичной. Возможность диверсифицировать наш бизнес и снизить зависимость от конъюнктуры одного металла мы рассматривали давно. Поэтому, когда с предложением купить акции "Норильского никеля" к нам обратился Михаил Прохоров, который в тот момент не видел смысла продолжать деловое партнерство с Владимиром Потаниным, мы этим предложением заинтересовались. Принимая его, мы подумали и о другом. У "Норильского никеля", в принципе, такой же потенциал по никелю, кобальту, меди, палладию и еще трем-четырем редкоземельным элементам, как у нас по алюминию. Однако до сих пор этот потенциал не был реализован. Мы и тогда были уверены, и сейчас считаем, что у ГМК, при условии реализации продуманной стратегии развития, есть возможности для роста капитализации как минимум до пятидесяти миллиардов долларов, а возможно, даже больше.

Почему я уверен в росте капитализации? Потому что я вижу глобальный тренд на индустриализацию ряда развивающихся стран. Китай, Индия, Индонезия, Малайзия, ряд африканских стран потребуют сумасшедших объемов основных материалов для строительства инфраструктуры и промышленных объектов. Любая страна должна пройти через индустриальную стадию. Должна построить цементное производство, металлургические и нефтеперерабатывающие заводы. В ходе этой индустриализации и модернизации они будут поддерживать высочайший спрос на основные цветные металлы. Индия не сможет в будущем ограничиться потреблением алюминия в объеме один килограмм на душу населения. Каждая машина — это 146 килограммов, каждый автобус — это почти 300 килограммов, каждый самолет — это 4,5 тонны. Если потребление в Китае выросло с двух килограммов на человека до 11,5, то и Индия обязательно вырастет. С остальными биржевыми металлами ситуация та же: они — основа для индустриализации и улучшения структуры.

Исходя из этого мы посчитали, что покупка акций "Норникеля" для "Русала" будет хорошим портфельным вложением даже без возможного объединения компаний. Мы приобретали актив, который будет расти в цене за счет глобальной переоценки стоимости тех металлов, которые он производит.

Наконец, еще одним стимулом инвестировать в акции "Норникеля" была возможность получать дивиденды. Есть два типа компаний. Первый тип — компании, находящиеся в активной фазе роста, допустим, та же Xstrata. Они платят небольшие дивиденды, потому что активно вкладывают средства в развитие, в разработку новых месторождений. Второй тип— компании, к которым сейчас относится "Норникель", те, которые уже сделали основные затраты на производственную инфраструктуру и развились до определенного рубежа, после которого развитие ограничено какими-либо факторами регулятивного или другого характера. В "Норникеле" таким ограничивающим фактором является отсутствие профессиональной команды менеджмента, способной управлять компанией, заниматься ее развитием и обеспечивать рост стоимости.

— Несколько лет назад, еще до "развода" Прохорова и Потанина, в компании была разработана стратегическая программа развития. Я не знаю, была ли она принята, профинансирована и реализована, но знаю, что документ был серьезный.

— Ну, для начала я вам сообщаю, что этот документ не был вынесен даже на обсуждение совета директоров. А знаете почему? Эта программа была ошибочной. Еще Михаил Прохоров понял, что эта программа для компании неприемлема, и она была отвергнута, не дойдя даже до стадии конструктивного обсуждения.

— Подождите-ка. В той самой отвергнутой программе развития, которую создавала команда Прохорова, была сделана ставка на гидрометаллургию. Но ведь это же правильно, разве нет? Ведь это один из самых современных технологических процессов, он в состоянии кардинально уменьшить выбросы комбината, от которых страдает Норильск…

— Ставка делалась на австралийскую гидрометаллургическую технологию Activox. Программа основывалась на разработках специалистов ряда инвестбанков, но они ведь финансисты, а не металлурги и геологи. Ее внедрение на "Норникеле" было бы ошибкой. Она не очень хорошо подходит для наших сернистых руд. А снизить выбросы в три-четыре раза можно с помощью иных, более разумных мероприятий.

— Насколько я понял, вы считаете, что знаете, как развивать "Норникель". Причем даже лучше, чем нынешний менеджмент.

— Я вас уверяю, что мы знаем о "Норильском никеле" не меньше любого из его управленцев, как бывших, так и нынешних. Мой заместитель Валерий Матвиенко больше года был заместителем гендиректора в "Норникеле", отвечал за операционную деятельность. Он досконально проанализировал все производственные процессы, и сейчас мы лучше всех понимаем, что надо делать с этим активом и как его развивать. А сегодняшний менеджмент за два года своего существования так и не смог разработать стратегию. Я думаю, что в "Норникеле" и сейчас, да и раньше, разработка реальной стратегии было разве что игрой, эдакой "хотелкой". Никогда там дело не доходило до серьезной технической проработки. А все почему? Сравните итоги производственной деятельности "Русала" и "Норникеля" лет за десять. У нас постоянное развитие, новые эффективные M&A, новое строительство, инвестиции в разработку технологий. Мы этим живем, мы этим дышим. Наша компания управляется профессионалами, экспертами в металлургическом производстве с огромным стажем. А что представляет собой нынешний менеджмент "Норникеля"? Господин Стржалковский имеет за плечами лишь многолетний опыт туристической деятельности.

А надо ведь и в шахту спускаться регулярно, и возле печи постоять, иначе не поймешь всех тонкостей. Я не хочу сказать, что в "Норильском никеле" выжженная пустыня. Просто в компании не налажена связь между высшим управленческим звеном и техническими, производственными службами. Я сам спускался в Норильске под землю в 2008 году, общался с работниками. Руководитель рудника прошел все ступеньки карьеры профессионального металлурга. Окончил Институт цветных металлов в Красноярске, потом стал мастером. Я с ним говорил, он глубоко понимает процессы, он ищущий человек — следит за тем, что происходит в мире. У него есть возможность контактировать с подразделениями, которые НИОКРами занимаются, в том же "Гипроникеле". То есть на уровне среднего звена, я считаю, там нормальная рабочая обстановка. Есть все возможности для роста и реализации продуманной стратегии. Вся проблема в том, что этой стратегии нет.

Как нам кажется, в стратегии ГМК надо делать ставку на органический рост и развитие евразийских активов. "Норникель" должен увеличить свою долю на рынке меди, кобальта, молибдена, редкоземельных металлов. И добиться мирового лидерства в области своих основных металлов. Потому как у нас тут есть конкурентное преимущество.

Но все это невозможно сделать, если и дальше сохранять рудиментарную структуру компании и неандертальские принципы ее управления.

Издержки корпоративного управления

— Вроде как раньше считалось, что "Норникель" чуть лине образец для подражания с точки зрения корпоративного управления, структуры финансов и открытости для акционеров…

— Это миф. С точки зрения совета директоров, это абсолютно непрозрачная компания. Сейчас в "Норникеле" заключаются сделки на миллиарды, но совет директоров компании их даже не рассматривает, поскольку они проводятся на уровне "дочек" и "внучек". На балансе одной из последних был крупный пакет акций "Норникеля", то есть квазиказначейских акций. Без объяснения причин и без какого-либо согласования с советом директоров они вдруг оказались на каком-то офшоре. Но ведь их стоимость составляет почти три миллиарда долларов! Мы сделали запрос и получили примерно такой ответ: это вас не касается. Можно ли назвать это образцом лучших стандартов корпоративной деятельности?

И это обычная практика. Мне как руководителю крупной холдинговой компании непонятно, как вообще можно не то что развивать, а просто даже контролировать компанию без единого казначейства. А в "Норникеле" оно отсутствует.

Вот, скажем, бюджет компании. Естественно, всех акционеров всегда интересует, насколько эффективно менеджмент тратит деньги компании. Я достаточно компетентен, чтобы прочитать бюджет и понять, рационально ли расходуются средства. Бюджетный отчет "Русала" — это стопка бумаг почти в метр высотой, как-никак это ведь почти 0,8 процента ВВП страны. Прописано все до мельчайших подробностей. А что в "Норникеле"? Мы запросили такой отчет, на что нам предоставили пять страничек общих цифр.

Отсюда наше ключевое требование к изменению управления "Норникелем" — смена переходного менеджмента. Развитие компании возможно только с профессиональным менеджментом.

— Но зато он лоялен Потанину. Может, это главное, что от него требуется…

— Да мы не против лояльности. Мы за профессионализм. Должны же быть корпоративные процедуры, касающиеся подбора и назначения топ-менеджмента, включая требования к профессиональному опыту, компетенциям, достижениям. Мы в свое время согласились с кандидатурой, предложенной Владимиром Потаниным, это было частью соглашений. Тогда мы пытались сбалансировать ситуацию и найти компромисс. Для повышения эффективности управления был привлечен человек из "Русала", Владимир Матвиенко. Владимир Потанин на это согласился, поскольку финансовая и производственная ситуация в компании была очень непростая, нужно было сокращать издержки и остановить потери от неэффективных M&A, в маркетинге и сбыте. Но как только у Владимира Потанина и менеджмента возникло ощущение, что худшее позади, они немедленно попытались вернуться к своей старой практике. Мы против этого. Когда ситуация улучшается, всегда есть риск, что неэффективность управления будет покрываться хорошей конъюнктурой. Именно поэтому переходный менеджмент должен быть заменен на профессионалов.

— Вот вы упомянули потери от M&A. Каков их размер и как они образовались?

— Суммарные потери оцениваются в семь миллиардов долларов. Вот, скажем, в 2007 году "Норникель" приобрел компанию Lion Ore где-то за 6,7 миллиарда долларов. Сейчас она стоит чуть больше миллиарда. То же самое с энергетическими активами, которые были куплены по завышенной цене, не сочетаются с производственными активами холдинга и лишены какой-либо бизнес логики. В 2008 году менеджмент "Норникеля" согласовал сделку по покупке у Владимира Потанина пакета акций "Русиа Петролем" за 600 миллионов долларов, который является непрофильным активом, а сейчас еще к тому же находится под процедурой банкротства.

Мы заинтересованы в максимальной предсказуемости и прозрачности компании. Сейчас деньги из нее просто выжимаются под различными предлогами. Это обесценивает наши вложения в акции "Норильского никеля", ведь мы покупали их весьма дорого и заинтересованы в восстановлении их стоимости.

Текущая структура управления выгодна лишь переходному менеджменту, потому что она непрозрачна, непредсказуема. И позволяет провести любую операцию, ни с кем не советуясь. Да еще и остаться безответственным.

Мы в "Русале" все немножко перфекционисты. Мы за научный и продуманный поход к производству. Мы за мировое лидерство там, где у нас сосредоточены основные компетенции и где мы можем быть конкурентоспособны. Вы знаете, я принял решение инвестировать в ГАЗ не потому, что мне было нечем заняться. Мне кажется, что для страны важно иметь крупные компании, которые будут создавать определенную атмосферу вокруг себя, задавать тон и стимулировать к действиям и развитию других — партнеров, смежников, поставщиков. И к "Норильскому никелю" у нас такое же отношение. По пальцам можно пересчитать тех, кто делает в горнометаллургической отрасли что-то новое. Стране нужна компания, которая стала бы лидером в этой области, которая могла бы осваивать крупные месторождения и претендовать на глобальное лидерство. И на эту роль "Норникель" подходит как нельзя лучше.

— Вы упоминали неэффективность сбытовой и маркетинговой деятельности "Норникеля". А что тут не так?

— Они не работают с конечным потребителем и из-за этого теряют премию. Не хотят развивать продукт, расширять его ассортимент, предпочитая продавать металл через Лондонскую биржу. Вот, скажем, потенциальный клиент — металлургическая компания. Она хочет получить в комплексе в виде сплава и никель, и кобальт, и титан, и вольфрам. Соответственно, надо научиться производить нужный им сплав. Другим нужен определенный размер катодов. Очень многие покупают катоды "Норильского никеля", переделывают их и продают конечным потребителям, зарабатывая премию. В общем, надо научиться работать под конкретного клиента. Одному семикилограммовую чушку лить, другому пятнадцатикилограммовую, третьему Т-образную, четвертому — большие слябы. На "Норильском никеле" пока этого делать не умеют.

В результате компания ежегодно теряет порядка 450-500 миллионов долларов прибыли.

Сделать лучше для всех

— Вообще, странно все эти разборки на "Норильском никеле" выглядят. Как будто Дерипаска хочет выжать побольше дивидендов из компании для решения своих собственных проблем.

— Что касается дивидендов, то их размер был нами согласован с "Интерросом" еще в 2008 году. Ничего сверх этого мы и не требуем. Я вообще считаю подачу этой истории как личного конфликта Потанина и Дерипаски как примитивизацию сложных экономических и бизнес-процессов.

Здесь нет ничего личного. "Норильский никель" — это вам не ларек какой-нибудь, это крупная индустриальная компания, которая должна быть, как я уже сказал, образцом для подражания для всей отрасли, учитывая, что у нее есть для этого все необходимое. Наш спор сводится к принципам управления компанией и стратегии ее развития. Мы считаем, что "Норильский никель" — компания с большим потенциалом и что она может стоить на 20 миллиардов долларов больше. Менеджмент должен поставить цель: мы хотим сделать компанию стоимостью 50-60 миллиардов долларов. И я как генеральный директор компании "Русал", который имеет 25% акций "Норильского никеля", готов им в этом помочь.

— Однако со стороны может показаться, что вы крайне обеспокоены тем, что вторая сторона скупает акции на открытом рынке, чтобы нарушить акционерный паритет.

— Да пусть покупают, сколько хотят. Мы против того, чтобы эта скупка велась на деньги "Норильского никеля". Мы опасаемся только того, что они при этом могут нарушить закон и нанести компании большой репутационный ущерб.

Продолжительное время инвесторы рассматривали "Норильский никель" как передовую компанию. Однако сегодня уже всем ясно, что в компании есть серьезные проблемы: отсутствие профессионального менеджмента, стратегического планирования, программ развития, прозрачной организационно-правовой структуры, единого казначейства, адекватной запросам рынка маркетинговой и коммерческой политики. Если нет желания продолжать выжимать деньги из компании и использовать сомнительные схемы и сделки, то наши предложения по решению вышеназванных проблем должны быть выгодны и "Интерросу".

Мы активно выступаем за то, чтобы в решении всех этих проблем участвовали профессионалы, независимые ни от "Русала", ни от "Интерросса". И с этой целью предлагаем существенно расширить присутствие независимых директоров в совете. Это будут эксперты в области финансов, горного дела, металлургии, сбыта, как российские, так и иностранные. Только тогда новый менеджмент сможет реально действовать. Сейчас же действия или бездействие господина Стржалковского разрушают corporate value, то есть стоимость компании.

— Вы все красиво и правильно излагаете. Непонятно, почему это не находит отклика. Вы с Потаниным лично на эту тему разговаривали?

— Разговаривал. Ему все понятно, наш подход ему выгоден, и он в принципе не против этого. Хотя мне кажется, что реальные шаги в этом направлении ему неинтересны.

— Странная позиция.

— Вспомним производственные активы, которыми владел "Интеррос". "Сиданко", "Силовые машины", "Северная верфь" и еще 22 крупных предприятия. Все были "отжаты" до нуля и проданы. В кратко- и среднесрочной перспективе такая позиция, может быть, финансово выгоднее. Однако в долгосрочном аспекте она ущербна, потому что не включает в себя производственную составляющую. Посмотрите на "Русал", что мы сделали за десять лет. Мы выпускаем в этом году на полтора миллиона тонн алюминия больше, это больше, чем весь Советский Союз производил. У нас новые крупные инвестиционные проекты — Alscon в Нигерии, Богучаны, Тайшет. Мы сами разработали новую технологию, новые электролизеры. Мы мировой лидер в этой области. А что сделал "Норильский никель"?