Максим Скляров: Управленческая анатомия — настоящие решения принимаются не в кабинетах

Сегодня у руководителей есть всё: от CRM-системы до гибких методологий. Инструментов — десятки, и, кажется, принимать просчитанные решения и управлять командой становиться проще. Но практика говорит об обратном. Чем больше инструментов, тем труднее найти лидера, который готов отвечать за слова, если случится реальный сбой. Обещания клиенту дают, но исполнять их некому.

Фото: Максим Скляров is licensed under public domain

Максим Скляров

Почему так? Потому что за обилием отчётов и совещаний многие разучились различать движение и развитие, активность и эффективность. Управление людьми подменили управлением цифрами. В погоне за квартальными показателями потерялась готовность брать ответственность в ситуациях, которые не описан ни в одном регламенте. Именно поэтому сегодня так востребован опыт тех, кто годами строил международный бизнес с нуля, а не просто отчитывался за чужой.

Один из них — Максим Скляров, глава регионального представительства немецкого концерна Bette в СНГ и Центральной Азии. Bette производит премиальную сантехнику для отелей и жилых комплексов. Скляров вывел бренд на новые рынки, создал сеть из 500 шоурумов, объединил 2 000 менеджеров. Под его руководством продукция Bette вошла в стандарты гостиничных гигантов: Marriott, Hilton, Hyatt, Radisson.

В этом интервью Максим Скляров впервые рассказывает о решениях, которые остались за кадром, об ошибках, за которые было стыдно, и о переговорах с немецкими партнёрами.

— Максим, вы 20 лет в международном бизнесе. Расскажите, как выглядит рабочий день человека, который отвечает за развитие бренда в девяти странах. Опишите вашу управленческую рутину.

— Мой день начинается с вопрос: "Какое решение, принятое сегодня, через полгода я буду вспоминать как поворотное?". Это звучит пафосно, но без этой внутренней дисциплины руководитель быстро скатывается рутинную работу.

Я распределяю рабочее время неравномерно. Около 40% уходит на коммуникацию с немецким концерном Bette. Мы находимся в разных часовых поясах, у нас разная деловая культура. Моя задача — переводить их требования на язык наших реалий, а наши возможности — на язык их стандартов качества. Ещё 30% — поездки по магазинам с нашей продукцией. Пятьсот точек — это живой организм. Им нельзя управлять из кабинета. Остальное время — кризисы. В бизнесе, где работаешь с логистикой, строительными проектами и живыми людьми, "штатная ситуация" — скорее исключение.

— Вы упомянули кризисы. Приведите пример решения, которое принималось в режиме "здесь и сейчас", не было вписано в годовой отчёт, но спасло контракт.

— Такой случай был в прошлом году на проекте для сети отелей Hyatt в одном из городов СНГ. Мы отгрузили ванны, но на этапе таможенного оформления возникла непрогнозируемая временная задержка. Сроки срывались, клиент был готов расторгать договор.

Я принял решение, которое с точки зрения экономики выглядело абсурдным: мы за свой счёт перебросили партию воздушным транспортом из европейского склада, минуя проблемный маршрут. Стоимость логистики выросла в четыре раза, маржа по проекту ушла в ноль. Но Hyatt остался с нами. Более того, сейчас они включают наши стандарты поставок в свою внутреннюю документацию.

— Ваше CV впечатляет: SIEGENIA, Axor, Bette, миллионные обороты. Опытного руководителя от начинающего отличает не отсутствие ошибок, а умение их анализировать. Расскажите об управленческой ошибке, за которую вам было стыдно.

— Стыдно — сильное слово. Одна ошибка до сих пор служит мне внутренним барьером. Это было в начале работы в Axor Industry. Я нанял руководителя продаж с блестящим резюме и агрессивной энергетикой. Он быстро показывал цифры, закрывал сделки, но врал клиентам о сроках поставок.

Через полгода мы потеряли трёх крупных партнёров. Я уволил этого менеджера, но осадок остался. Сейчас при найме любого сотрудника, я проверяю не портфолио, а отношение к слову. Один намёк на манипуляцию — кандидат выбывает. Это отнимает много времени, но дешевле, чем потом восстанавливать доверие рынка.

— То есть вы готовы жертвовать скоростью найма ради качества? В условиях роста рынка это риск — конкуренты перехватывают кадры.

— Пусть перехватывают. Мой опыт показывает: тот, кто спешит с наймом, потом тратит втрое больше времени на исправление последствий. Я ищу людей, которые в любой ситуации ищут причину в себе, а не в обстоятельствах. Таких кандидатов мало, но именно они держат нашу сеть из 500 шоурумов. Технике продаж можно научить за месяц. Ответственности и честности — нельзя. Это надо отбирать.

— Вы работаете с немецким концерном Bette. Немецкая деловая культура — это жёсткие регламенты, план на три года вперёд, неприязнь к импровизации. Как вам, главе представительства компании в СНГ и Центральной Азии, удаётся отстаивать специфику наших рынков?

— Это отдельное искусство. Головной офис мыслит категориями унификации — продукт должен быть одинаковым в Мюнхене, Алматы и Ташкенте. Реальность такова, что условия эксплуатации, логистические плечи, налоговая среда и даже менталитет потребителя различаются кардинально.

Я пришёл к формуле — не спорить с регламентом, а показывать экономику компромисса. Однажды мы убеждали немецких партнёров увеличить складские запасы на нашем хабе. Они упирались: "Это замороженные деньги". Я подготовил анализ, в котором показал: потеря одного контракта с Marriott из-за отсутствия позиции на складе обходится дороже, чем простаивающие три месяца два десятка ванн. Немцы — люди цифр. Когда я перевёл проблему на язык их системы координат — риски, издержки, альтернативные затраты, — они согласились с моим решением.

Главный урок — с европейскими партнёрами нельзя работать в режиме "дайте нам поблажку, потому что у нас сложно". Надо говорить: "Дайте нам возможность — и мы покажем результат, который вы не получите в другой стране". А потом этот результат предъявить.

— А был случай, когда вы не смогли убедить? Когда немецкое "nein" осталось окончательным?

— Да, и такой случай был. Мы предлагали адаптировать цветовую линейку для рынков Центральной Азии — добавить более тёплые, "восточные" оттенки, которые пользуются спросом в премиальном жилье Узбекистана и Азербайджана. Головной офис сказал "нет" — это нарушало глобальную стратегию бренда.

Я принял это решение. Руководитель представительства должен уметь уступать, когда решение продиктовано системными причинами. Мы нашли другой выход: начали работать с локальными дизайнерскими бюро, которые сами интегрируют нашу базовую палитру в интерьеры с учётом национальных особенностей. Не сломали глобальный стандарт, но дали рынку то, что ему нужно. Компромисс возможен всегда, но не всегда лежит на поверхности.

— Вы производите впечатление человека, который держит всё под контролем. Но у любого лидера есть зоны уязвимости. Чего вы боитесь как руководитель?

— Больше всего я боюсь самоуспокоенности команды. Не кризиса — кризис, напротив, честное время, он расставляет всё по местам. Опасна ситуация, когда сотрудники начинают уверять себя и друг друга, что у них всё хорошо и они лучшие. Это первый признак того, что завтра последует поражение.

— Что держит вас в профессии спустя 20 лет? Многие ваши ровесники уходят в консалтинг или "тихую гавань".

— Искренний, почти детский интерес к сложным системам. Каждый день — новая задача, которую нельзя решить старым шаблоном. Мне скучно в стабильности. Интересно, когда заходишь на новый рынок, где нет инфраструктуры, нужно уговорить первых партнёров, выстроить логистику с нуля, доказать немцам, что ты не зря ешь свой хлеб.

И ещё команда. Когда я вижу, как вчерашний менеджер, которого я нанимал с сомнением, сегодня ведёт переговоры с Hilton на равных, — это даёт ощущение, что годы прожиты не зря. Не просто продал много ванн, а вырастил людей, которые сами стали профессионалами высокого класса.

— В завершение, Максим, сформулируйте три управленческих принципа, за которые вы не переступите ни при каких обстоятельствах. Это важно для читателей, которые хотят строить долгосрочный бизнес.

— С удовольствием. Первый принцип: "Слово дороже подписи".
Я никогда не откажусь от публичного обещания, даже если юридически могу это сделать. Если сказал партнёру "да" — значит, "да" будет, даже если это в убыток. Репутация в премиальном сегменте не восстанавливается. Она только теряется.

Второй принцип: "Не нанимай человека, которому не доверяешь свою репутацию". Я не беру в команду гениев продаж с сомнительной этикой. Беру надёжных людей — их я научу продавать. Ошибка в навыках лечится обучением. Ошибка в совести — увольнением и публичным разрывом.

Третий принцип: "Управляй системой, а не людьми". Если я каждый день бегаю и тушу пожары — я плохой руководитель. Моя задача — построить систему, в которой правильное решение очевидно для любого менеджера, даже в моё отсутствие. Если я этого достиг — значит, я состоялся как управленец.