14 лет управления: как региональный директор Победы выстраивает систему роста руководителей

Более половины российских управленцев не ожидают улучшения ситуации на рынке труда. По данным Ассоциации менеджеров, 53% топ-менеджеров считают, что кадровый дефицит в 2026 году сохранится, а наиболее востребованной управленческой позицией остается коммерческий директор — об этом сообщили 62% респондентов.

Фото: из личного архива Андрея Кузнецова is licensed under Pravda.Ru

Андрей Кузнецов, региональный директор кондитерской фабрики Победа

Андрей Кузнецов — региональный директор кондитерской фабрики "Победа", который управляет четырьмя филиалами и командой до 70 человек. В его практике — рост прибыли филиала в шесть раз, полное обнуление просроченной дебиторской задолженности и оптимизация штата на 60% без потери эффективности.

Мы поговорили с ним о том, как в условиях дефицита кадров выстраивать управленческую систему, за счет чего растить руководителей внутри компании и какие решения дают устойчивый результат в филиальной сети.

— Андрей, вы работаете с филиальной сетью. Расскажите, был ли у вас кейс, где отсутствие руководителя филиала привело к падению показателей?

— Да, такой опыт был. В филиале не было сильного руководителя, и это сразу отразилось на цифрах: начала расти дебиторская задолженность, снизилась дисциплина, просели продажи.

Я взял управление на себя. В первую очередь занялся дебиторской задолженностью: лично встречался с клиентами, фиксировал договоренности, контролировал оплату. Параллельно усилил фокус команды на ключевых продуктах и пересобрал приоритеты в работе с клиентами.

В результате удалось стабилизировать показатели и вернуть управляемость. Этот кейс показал: даже при наличии процессов без сильного руководителя система быстро теряет эффективность.

— Вы делаете ставку на внутренний рост сотрудников. Есть ли конкретные примеры таких карьерных траекторий?

— Да, такие примеры есть. Несколько директоров филиалов выросли из супервайзеров.

Сценарий примерно одинаковый. Человек показывает результат на своем уровне, берет на себя больше ответственности, чем требует должность. Мы начинаем подключать его к дополнительным задачам: инвентаризация, работа с документами, участие в переговорах, контроль логистики.

Дальше идет этап, когда он фактически берет на себя часть управленческих функций. Если справляется, то получает филиал и руководящую должность. Многое зависит от человека. Всегда видно тех, кто берет на себя больше ответственности, чем требуется по должности, и готов работать на результат.

В среднем путь до позиции директора занимает около года плотной работы. Ключевой критерий для меня — это способность держать результат и управлять командой.

— С какими сложностями сталкиваются сотрудники при переходе в управленческую роль?

— Самая частая проблема — управление бывшими коллегами. Еще вчера люди выполняли одну и ту же работу, а сегодня у человека совсем другой уровень ответственности. Не все готовы это принять. Здесь важна позиция самого руководителя с первых дней. Он должен четко обозначить границы ответственности. Со своей стороны я всегда включаюсь в этот процесс, чтобы поддержать и помочь выстроить управление. Это этап формирования команды, и его нельзя пускать на самотек.

— Бывали случаи, когда сотрудники не справлялись с ростом до руководящей позиции?

— Да, и это нормальная часть процесса. В одном из филиалов сотрудник получил руководящую позицию, но не справился. Это сразу видно по результатам и по состоянию команды. Если падают продажи, ухудшается дисциплина, значит, человек не справляется с управлением. Я сразу подключился: разобрал ситуацию, обозначил зоны ответственности, усилил контроль. Но по итогам стало понятно, что человек не держит уровень ответственности. В таких случаях важно не затягивать. Нужно обсуждать проблему, разбирать причины и принимать решение. Не все выдерживают уровень ответственности, и это нормальная часть процесса.

— В одном из филиалов вы увеличили прибыль почти в шесть раз и обнулили просроченную дебиторскую задолженность. Какие были исходные показатели и за счет каких решений вы получили этот результат?

— На старте филиал находился в нестабильном состоянии. Продажи были на уровне около 1 млн рублей в месяц, при этом накопленная просроченная дебиторская задолженность достигала 1,5 млн рублей. Управляемость была низкой: не было четкого контроля показателей и ответственности на уровне команды.

Я начал с конкретных шагов.

1. Пересобрал команду и усилил управление на уровне руководителей.
2. Полностью переработал клиентскую базу: отказался от проблемных клиентов, сформировал качественную АКБ.
3. Навел порядок в ценообразовании и скидочной политике, чтобы сохранить маржинальность.
4. Усилил контроль: ввел регулярный план-факт анализ и персональную ответственность за результат.

В течение периода работы продажи выросли с 1 до 4 млн рублей в месяц, в сезон — до 12 млн. Просроченную дебиторскую задолженность полностью погасили.

Дальше масштабировали систему — выручка филиала выросла до 25 млн рублей в пиковые месяцы, подразделение вышло на стабильную рентабельность.

Благодаря такому опыту я понял, что рост дает не отдельное решение, а связка — команда, дисциплина, работа с клиентами и постоянный контроль.

— В 2018 году вы провели оптимизацию штата на 60% без потери эффективности. Как удалось сохранить результаты при сокращении ресурсов?

— До оптимизации структура была перегружена: часть функций дублировалась, нагрузка распределялась неравномерно, ресурсы расходовались неэффективно.

Я оптимизировал штат примерно на 60% и одновременно перестроил модель работы: убрал дублирующие функции, сократил лишние управленческие звенья, перераспределил задачи внутри команды. Ключевым сотрудникам усилил зоны ответственности и привязал их к конкретным показателям.

Отдельное решение — пересмотр клиентской базы. Я отказался от партнеров, которые не соблюдали условия и формировали дебиторскую задолженность. Сфокусировался на клиентах со стабильным оборотом.

В результате удалось сохранить качество работы филиалов, снизить дебиторскую задолженность, улучшить структуру клиентской базы и удержать выручку на стабильном уровне, даже в низкий сезон падение не превышало 10%.

Эффективность не зависит от численности команды. Она зависит от структуры, распределения ответственности и качества клиентов.

— Вы являетесь советником по стратегическому и операционному управлению World Business Alliance. Как это влияет на ваш подход к управлению?

— Это международная организация, которая объединяет предпринимателей из более чем 35 стран. Основной фокус — развитие бизнеса, обмен практиками и поддержка предпринимательских инициатив.

Участие в таком сообществе дает доступ к опыту компаний из разных рынков. Видно, что задачи схожие: дефицит управленцев, необходимость быстро развивать команды, повышать эффективность.

Практика показывает, что устойчивый результат дают одинаковые решения: развитие внутренних команд, четкие процессы и персональная ответственность за результат. Эти принципы я применяю в своей работе.

— Какой главный вывод вы сделали за годы управления?

— Мой опыт показывает: устойчивость бизнеса формируется через управленцев внутри компании. Внешний рынок закрывает точечные задачи, системный рост дает только внутренняя управленческая школа.