Денис Сугаипов: В производственной безопасности лидеру необходимо быть пророком

На современных производствах обеспечение грамотного оперативного управления, промышленной безопасности и охраны труда — это больше, чем просто формальность. Речь идет о стратегической и приоритетной задаче, от которой зависит развитие предприятия.

Фото: из личного архива Дениса Сугаипова

Денис Сугаипов, эксперт в области цифровизации и освоения новых нефтегазовых месторождений, кандидат технических наук

Какую роль в этом процессе играет топ-менеджмент компаний и как могут помочь инновационные решения и программы — рассказывает Денис Сугаипов, эксперт в области цифровизации и освоения новых нефтегазовых месторождений, кандидат технических наук.

— Что представляет собой трансформация системы управления производственной безопасностью сегодня, какие мероприятия она включает?

— Это комплекс организационных и технических мероприятий, направленных на автоматизацию, повышение эффективности и совершенствование процессов охраны труда, промышленной, пожарной безопасности и безопасности дорожного движения. Цель трансформации — минимизация рисков аварий и инцидентов, обеспечение безопасных условий труда, сохранение жизни и здоровья работников за счет внедрения новых технологий и создания культуры безопасности

— Может ли лидер компании внедрить культуру безопасности там, где привычка работать "на скорость" сильнее, чем привычка думать о рисках?

— Как минимум он может сотрудничать со стейкхолдерами, заказчиками, клиентами, подрядчиками. Это индикатор зрелости культуры и производственной безопасности. Он демонстрирует желание соответствовать требованиям, показывает проактивность подхода, а еще показывает подрядному комплексу требования от первого лица.

В производственной безопасности лидеру необходимо быть пророком, мессией, верить самому, вдохновлять, вести за собой, выращивать апостолов. Он должен сеять атрибуты этой веры и завоевывать сердца и умы смыслами производственной безопасности.

— Какие действия руководителя влияют на безопасность и формируют ее в компании?

— Лидеру организации необходимо вкладывать до 20% своего рабочего времени в вопросы производственной безопасности. Это обучение себя и команды, расследование несчастных случаев, проведение поведенческих аудитов безопасности, учебно-тренировочных занятий по готовности к чрезвычайным ситуациям и в других направлениях. В них и руководитель, и весь топ-менеджмент могут ставить себе конкретные и измеримые цели, планы на конкретный период, и выполнять их.

Убежден, что руководитель должен начинать с самообразования и с обучения своей команды ключевым аспектам управления производственной безопасностью. Развитие этих навыков — ключевой элемент, и на него необходимо выделять время в годовом графике. Как считает консультант по вопросам производственной безопасности Александр Артемьев, опираясь на свой многолетний и успешный опыт выстраивания таких систем на предприятиях, минимум — это от двух до четырех курсов полноценного, а не формального обучения, включающего отработку практических навыков. Обучение должно проводиться по таким дисциплинам, как расследование происшествий, навыки оказания первой медпомощи, выживание при аварийной посадке вертолета на воду, управление кризисными ситуациями. Часть таких курсов достаточно пройти однократно, чтобы далее отрабатывать навыки на практике. Некоторые нужно проходить регулярно, раз в три года или в пять лет.

— Представим, что у топ-менеджера есть только 15-20% времени на безопасность. Как ему расставить приоритеты между тренировками, аудитами, расследованиями, KPI и работой со стейкхолдерами?

— Ситуация в каждой компании уникальна и зависит от того, на каком уровне системы управления производственной безопасностью она находится — на начальном или ближе к зрелому. Но исходя из анализа календаря можно сделать диаграмму распределения времени. Оптимальный вариант — это когда наибольшую долю составляют расследования происшествий, поскольку в большой организации их много, и нужно уделять внимание всем крупным и групповым несчастным случаям. Остальные мероприятия требуют примерно одинаковых затрат времени. Но, к примеру, обучение важно планировать несколько раз в год, а посещение производственных объектов — несколько раз в квартал. Рассмотрение статуса выполнения мероприятий ключевыми ответственными лицами должно проводиться минимум раз в месяц, учебно-тренировочные занятия (УТЗ) верхнего уровня — ежеквартально.

— Как делегировать ответственность за безопасность так, чтобы команды работали самостоятельно, но контроль при этом не ослабевал?

— Можно полагаться исключительно на ресурсы функции безопасности, однако революционных изменений ждать не следует. Более действенный инструмент — распределение и закрепление ответственности по разным направлениям за функциональными заместителями и руководителям бизнес-единиц. Так можно добавить ресурсы, властные полномочия, повысить креативность и усилить вовлеченность в подготовку и реализацию планов.

Приведу пример такого распределения: за мероприятия по транспортной безопасности отвечает заместитель директора по транспорту и логистике, за мероприятия по антиалкогольной политике — заместитель по корпоративной защите. Подготовку и реализацию планов пропаганды безопасности берет на себя заместитель по внутренним и внешним коммуникациям, и так далее. Найти в организации ответственного за каждое направление — первый шаг на пути повышения уровня зрелости системы производственной безопасности.

— Можно ли заменить личное присутствие топ-менеджера на производства и в аудитах цифровым контролем?

— Цифровой контроль позволяет значительно повысить коэффициент охвата мест производства за счет использования систем слежения и видеоаналитики. Это действенная практика, и в определенных сферах она позволяет значительно улучшить безопасность труда, но только при наличии системы оперативного реагирования на информацию в виде отработки получаемой информации. Однако и выходы руководителя на места производства работ важны и даже необходимы. Они позволяют ему понять истинные причины происходящего — он видит все своими глазами, в каптерках и в бытовках, в мертвых зонах камер.

Руководитель может разговаривать с рабочими и распознавать так называемые слабые сигналы о причинах, в том числе и давление для выполнения плана производства, необеспеченность бытовых условий, отсутствие адекватного инструмента и защитной одежды. Эта информация нужна для корректировки курса организации в мероприятиях по трансформации системы производственной безопасности и для эмоциональной подпитки лидеру не успокаиваться на достигнутом.

— Как цифровые двойники, видеоаналитика, датчики IoT, роботизированные комплексы и другие инструменты помогают делать производство безопаснее и вовлекать людей?

— Цифровые центры контроля операций с помощью соответствующих инструментов повышают эффективность контроля, например за особо опасными работами. Заместитель генерального директора по производственной безопасности "Газпром недра" Анатолий Суходолов, имеющий опыт создания двух таких центров, видит эффект за счет сбора необходимой экспертной команды в одном месте и использования инструментов видео надзора. Результат — устраняется халатность, снижаются риски некачественного выполнения подготовительных работ и травматизма на особо опасных работах.

— Нужно ли менять культуру безопасности одновременно с цифровизацией и перестройкой компании для устойчивости изменений?

— Внедрение опробованных и проверенных цифровых инструментов может быстро дать эффект по достижению снижения аварийности и травматизма. В их числе — датчики контроля нахождения персонала, системы дистанционного мониторинга транспортных средств, включая грузоподъемные механизмы, видеоконтроль и видеоаналитика опасных действий и условий. Эффективно обучение безопасным методам работы в тренажерах виртуальной реальности, ведение предиктивной аналитики с использованием датчиков шума, вибрации — она необходима для прогнозирования наработки на отказ ключевого оборудования и планирования предупреждающих ремонтов. Наиболее опасные операции роботизизируются, например спуско-подьемные операции на буровых или перемещение грузов на складских комплексах.

— Какие уроки из трансформации сервисных компаний и внедрения цифровых технологий можно применить для ускорения изменений в культуре безопасности?

— Производственная безопасность — как "подводный велосипед": стоит только перестать крутить педали, как прекращается движение вперед и появляется риск утонуть. Так что даже в случае достижения высокого уровня культуры безопасности для его поддержания необходимо тратить усилия 10-15% времени, а если хочешь трансформировать систему, то как минимум 20-30%.

Даже самые малые положительные изменения и усилия в области безопасности требуют поощрения со стороны руководителя. В организации должны награждать не за выполнение производственных показателей, а в первую очередь за безопасную работу, создание безопасных условий труда, внедрению системных инициатив и мероприятий, а также за усилия по предотвращению травматизма.

Считаю важным отметить: лидер по производственной безопасности и на работе, и в быту должен вести себя одинаково. Он учит своих детей безопасному поведению на улице, соблюдает скоростной режим, пристегивается в машине сам и следит, чтобы пристегнулась вся семья, проверяет огнетушители, использует СИЗ, держится за поручни. Необходимо помнить: любую нечестности подчиненные считают, почувствуют — и поймут, что можно и дальше имитировать приверженность в вопросах безопасности.