Формула таланта: как разглядеть и развить потенциал сотрудника

Эксперт: "Неординарные сотрудники нуждаются в творческих задачах"

Правда ли, что талант всегда виден издалека? Если сотрудник по-настоящему талантлив в своей области, будет ли это заметно сразу или руководитель должен уметь разглядеть и развить его потенциал? Что эффективнее: привлекать таланты со стороны или развивать их внутри компании? Основатель Международной Академии бизнес-коучинга 2WIN, автор методологии "Целостное влияние" Катерина Акман подробно ответила на эти вопросы специально для читателей Pravda.Ru.

Талант или экспертность

Следует провести черту между талантом и экспертом. Второй, как правило, отлично разбирается в своей сфере и показывает стабильные результаты работы, а талант обладает ещё и развитыми soft skills ("мягкими навыками"). Кроме того, он инициативен, креативен, часто находит нетривиальные решения, а его личные качества полностью соответствуют ценностям компании.

Однако нельзя утверждать, что специалист не может развить свой потенциал и стать по-настоящему неординарным и талантливым сотрудником.

Формула таланта

Считается, что у всех людей есть потенциал к таланту, а сам талант раскладывается на три составляющих.

  • Результаты сотрудника в его области.
  • Его отношение к себе, к обязанностям и коллегам.
  • Способность к обучению.

Как отслеживать это в рамках рабочего процесса?

Во-первых, важно, чтобы перед сотрудником стояли чёткие цели, а критерии работы были прозрачными. Так можно будет оценивать результаты, то, насколько эффективно он решает задачи.

Во-вторых, следует наблюдать за тем, как сотрудник реагирует на новые задачи, взаимодействует с руководителем и командой, откликается на изменения в компании. Если он срывает дедлайны, с неохотой берётся за новые проекты и часто конфликтует с окружающими, то второй элемент его формулы таланта равен нулю. Если, наоборот, человек активен, инициативен, помогает другим, с позитивом смотрит даже на сложные задачи и всегда ищет возможности, то элемент максимально проявлен.

Если в компании уже внедрены и согласованы принципы и ценности, то оценить сотрудника по второму критерию будет проще: нужно посмотреть, разделяет он их или нет. Например, в организации ценятся честность и забота о клиентах. Строит ли человек коммуникацию согласно этому или делает ровно наоборот? Дать оценку может как руководитель, так и коллеги. Многие организации стараются регулярно, раз в полгода или год, собирать обратную связь о работе каждого.

Как отследить третий элемент ― способность учиться? Нужно обратить внимание не только на то, какие тренинги проходил сотрудник, но и на то, инициировал ли он сам участие в обучениях. Какие курсы окончил? Какие книги прочитал? И главное, какие знания внедрил в работу?

Полезно проводить комплексную оценку регулярно: давать сотрудникам заполнять форму о результатах своей работы: в каких моментах проявил инициативу, как урегулировал конфликт, какое обучение прошёл, что внедрил и т. д. Эту же форму на каждого может заполнить руководитель. По итогам следует суммировать баллы и увидеть уровень профессионального таланта сотрудников. Людей, у которых они очень высокие, ― продвигать внутри компании и искать для них более подходящие должности. К людям с самыми низкими баллами следует присмотреться внимательнее: насколько они соответствуют своей должности? Насколько полезны для компании?

Привлекать ли таланты со стороны

Ответ на вопрос о необходимости привлечения талантливых специалистов со стороны будет зависеть от целей компании. В каких-то случаях развитие сотрудников внутри окажется более рентабельным: например, когда важно повысить эффективность работы без радикальных изменений. Люди изнутри уже хорошо знакомы с ценностями организации, они лояльны. Если же компания намерена перестроить бизнес-процессы, скорее всего, эффективнее будет закрыть вакансии талантами со стороны. Это свежий взгляд, новые идеи, готовность без сожалений отказываться от старых привычек.

Руководителям стоит помнить, что помимо развития таланта существует задача его удержания. И только денежная мотивация в этом случае не сработает. Неординарные сотрудники нуждаются в творческих задачах, в ощущении собственной ценности, в определённой свободе принятия решений. Чем больше они наслаждаются процессом, тем больше мотивации имеют.

Автор Ирина Гусакова
Ирина Гусакова — обозреватель Правды.Ру